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在团队管理中,会议开设应该注意什么

01-14 09:32:18

为什么有的信奉开会,说“只有经常开会才能带好团队?#20445;?#20294;是有的人却说“就是因为一直开会,害的团队管理变得一糊涂”。

为什么都是同样的事件,但是却有不同的认知,是因为人的不同还是层次原因?

ai3.jpg

 

甲和乙是朋友,并且都有着自己的公司,不过甲公司的发展远远比不上乙公司。甲想向乙学习,不过拉不下面子,于是只能时不时的到乙的公司去看看乙是怎么管理的。

经过几个月的观察,甲发现了乙开会的频率很,晨会、午会,周总结会,基层员工分享会,中层员工总结会,高层员工管理会,总之一周的时间,有一大半的时间,乙都是在开会。

于是甲觉得自己?#19994;?#20102;?#39029;?#21151;的秘诀,并且决心想要做出一番事迹后再去?#20057;搖?/span>

之后回去不久便整改了公司的许多制度,例如管理层每周至少三次总结会议,员工之间,从部门到小组,每天都要开自己的总结会。对于这样的变化,公司上下一片哗然,但是还是在甲的强硬态度施行了落实了下来。但是开会就意味着需要“浪费”许多时间,但是却有不得不开,但是甲至少要求了开会,并没有在意时间,于是各管理层都?#30452;?#23558;开会的时间放在早上或晚上下班后。

bv5.jpg

 

对于这样的决定,甲表示高度的赞同,毕竟工作都完成了,都是利用不用的时间有不可。但是这样试用了不到三个月,甲就发现,公司员工的离职人数直线升高,甚至个别管理阶层的人员的工作效率也变下降。

对于这样的情况,甲没有办法,只能?#19994;?#20057;,通过说明自己的偷学了乙的团队管理方法后去落实的,但是却不知道自己为什么还是没能将团队管理好,甚至还变得更加的糟糕。

bv6.jpg

 

对于甲的疑问,乙只对甲说了几点:

1. 有效产出是衡量一家公司最基本的底线标准

如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力、地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。开会不是目的,真正的目的在于统筹思想,统一目标。

 

2. 管理者的时间在哪里,公司的战略就在哪里

管理者的时间?#25165;牛从?#20102;管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。?#37038;?#38388;?#25165;?#19978;,我们可以看到一家公司是平庸还是优秀。德?#26216;?#24378;调说,优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司的时间,都花在内部你搞我、我搞你的人际关系与组织内耗上。开会不是管理团队一个形式,而是团队管理中的一种文化。

 

3. 不要把人当成本,要当成投资

所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人的优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。所以,优秀的公司用人所长,而平庸的公司用人所短。用人所长的是投资,用人所短自然就成了成本。开会在于发现员工的优点,改进不足,不时在于发现员工的缺点,批评员工。

 

4. 优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策

为什么优秀的公司决策少,这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题?#39029;?#26469;,设计一套规则与政策来解决反复发生的问题。有了规则与政策,未来就?#31354;?#20123;规则与政策来解决大多数问题。反过来说,如果一家公司需要天天做决策,时时做决策,那恰恰说明这家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在“?#28982;稹薄?/span>开会不一定就在决策,?#37096;?#20197;是在学习。

bv7.jpg

 

对于乙的回答,给了甲深刻的?#35789;。?#26368;后通过总结,得出自己的一套“会议文化?#20445;?#25104;功令整个企业在市场上得到了立足。


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